1．了解经销商
2．设计针对性的管理策略，把厂家的目标，厂家执行者的能力，经销商的需求，这三者结合起来。
3．试验，修正，执行，落实。
这三点涉及面多，这里强调下第一点，对于经销商的了解，不仅仅是管理经销商，几乎所有的管理问题，都有这个前提。不仅仅厂家的业务人员要对经销商有足够的了解，厂家的中高层对经销商也得要有足够的了解，只有在懂经销商，理解经销商的基础上，才有可能制定出有效的管理措施，并加以实施。但是，在厂家业务人员和经销商老板之间，在社会阅历，受教育，思维角度，思维模式，社会地位，思维角度，工作方式等等方面都存在很大的差异性，毕竟，（业务人员）上班工作和（经销商老板）做生意是两回事，尤其是厂家的基层业务人员很难做到对经销商老板的真正了解，因为这点，也就很难有有效的执行对经销商的管理工作。当然了，经销商老板其实也很难对厂家的基层业务人员有足够的了解，总而言之，要求基层业务人员对经销商老板有足够的了解，这是业务工作的提前性因素。了解的内容，要包括对经销商经营思路，工作方式，思维模式，价值观，赢利模式，管理模式，当前所面临的问题，乃至对厂家的看法等等内容。
第二点，厂家对经销商的管理策略。
营销学上有个基本理论，叫差异化，再好的管理策略一旦众多厂家都在使用，也就没有什么用了。在制定针对经销商的管理策略时，首要考虑的问题就是：这个管理策略是不是有新意的？其他厂家有没在用？经销商的适用能力很强，只要是有厂家已经采用过的管理措施，一是很难打动经销商，二是经销商已经掌握了对抗的方法。
我们换个角度来看待这个经销商的管理问题，这厂家是商人，经销商也是商人，商人和商人之间，是以利益为纽带的。一般情况下，厂家给经销商提供产品，经销商通过销售厂家的产品而获得差价利益，这也就是目前厂家和经销商最为常见的产品利益，但是，这个利益形式存在几个先天性的不足：
1．利益形式单一化，经销商对此关注度高，厂家难以转移经销商的视线。
2．产品利益很容易量化，而经销商们又都想利益最大化，必然会对厂家的产品利益不断的提出新的期望和要求，这也就是经销商频繁的伸手向厂家要费用要政策要支持的原因所在。
3．目前几乎所有厂家都在采用产品利益形式，而经销商往往又会同时经销多个厂家的产品，自然会把各厂家的产品利益进行对比，然后不断的向各个厂家抱怨利益太少。
4．厂家的业务人员为了确保自己在经销商面前有威信，确保自己的工作好做，也会在一定程度上帮助经销商向厂家总部伸手要费用要支持。